Анализ работы отдела сбыта судостроительного предприятия с использованием ФСА

При выполнении исследования «Анализ работы отдела сбыта судостроительного предприятия» была использована методика функционально-стоимостного анализа (ФСА), который представляет собой один из наиболее результативных методов рационализации деятельности по совершенствованию различных объектов. Высокая эффективность ФСА применительно к материальным объектам (эта сфера использования метода считается традиционной) доказана зарубежной и отечественной практикой. Эволюция этого метода в нашей стране привела к расширению сферы его применения: ФСА стал использоваться и для анализа нетехнических объектов. В печати публиковались примеры проведения работ такого рода в советский период в производственных объединениях ПО «Атоммаш», «Ижорский завод», «АвтоВАЗ», на машиностроительном заводе «Памяти революции 1905 года».

Как показывает опыт, этот метод может быть применен для решения вопросов рационализации структуры аппарата управления, уточнения должностных обязанностей подразделений и отдельных работников, для повышения качества функционирования оргструктур, а также для снижения затрат на содержание аппарата управления. В то же время эта сфера применения функционально-стоимостного анализа считалась нетрадиционной. Еще нет достаточно отработанной универсальной методики проведения работ такого рода. Принимая во внимание изложенное выше, при проведении анализа деятельности отдела сбыта судостроительного предприятия авторами была использована традиционная методика ФСА, скорректированная с учетом опыта уже выполненных работ на предприятиях других отраслей.

Выбор отдела сбыта в качестве объекта анализа определялся, во-первых, его важной ролью в обеспечении стабильного финансового положения предприятия. Другим обстоятельством, обусловившим указанный выбор, послужило предположение о наличии больших резервов в улучшении работы отдела, сделанное при предварительном обследовании.

Цель проводимых работ состояла в создании базы и определении направлений, по которым должны разрабатываться мероприятия по совершенствованию работы отдела. Предполагалось, что использование результатов ФСА в качестве информационной базы позволит сделать эти мероприятия целенаправленными и значительно более результативными, тем более, что они могут быть выполнены с использованием приемов и процедур последних этапов традиционной методики ФСА, не входивших в план проведенной работы.

Конкретными задачами анализа являлось выявление «узких мест» в работе отдела, а также определение неоправданных затрат на выполнение отделом комплекса функций по сбыту продукции, т. е. функционально-стоимостной анализ использовался как инструмент «диагностики» деятельности отдела.

На первом этапе была собрана и обработана необходимая исходная информация, характеризующая деятельность отдела сбыта и выполняемые его работниками функции. В качестве источников информации использовались штатное расписание, организационная структура отдела, положение об отделе, анкетный опрос работников, договоры, товаро-транспортные документы и счета на оплату продукции предприятия.

На аналитическом этапе были сформулированы и классифицированы функции, выполняемые сотрудниками отдела, а также построена функциональная схема отдела — дерево функций.

Функции были разделены на внешние и внутренние; главные, основные, второстепенные и вспомогательные; полезные и излишние. Выделение класса излишних функций носило информативный характер, так как анализ был ограничен рамками одного отдела и передача функций в другие, возможно, более подходящие подразделения, была невозможна.

Далее была построена функционально-структурная схема матричного типа, фрагмент которой приведен в таблице 1. Эта схема содержит информацию об исполнителях всех выявленных функций.

Таблица 1

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРУКТУРНАЯ СХЕМА (ФРАГМЕНТ)

На следующем этапе были проведены работы по определению экспертным путем значимости (важности) каждой функции. В группу экспертов для оценки значимости внешних функций (индекс «ГФ» и «ВФ») вошли: заместитель генерального директора по общим вопросам, главный бухгалтер, начальники планово-экономического, финансового и некоторых других отделов. Оценка значимости внутренних функций выполнялась наиболее опытными работниками отдела сбыта. Она производилась методом попарных сравнений. Экспертам предлагалось сравнить по степени важности друг с другом попарно все функции одного класса. Результаты заносились каждым экспертом в специально подготовленную форму, фрагмент которой приведен в таблице 2. Если функция в строке важнее, чем функция в столбце, то в соответствующую клетку на пересечении строки и ставилась цифра «2», если функции равны по важности то – «1», если в столбце функция, по мнению опрашиваемого, более важна, то – «0».

Таблица 2

АНКЕТА ДЛЯ ОПРОСА ЭКСПЕРТОВ (ФРАГМЕНТ)

Функции	ГФ 1	ГФ 2	ВФ 1	ВФ 2	ВФ 3
ГФ 1	1	1	2	2	2
ГФ 2	1	1	2	2	2
ВФ 1	0	0	1	0	1
ВФ 2	0	0	2	1	2

После того, как были получены опросные листы от всех экспертов, было проведено исследование с целью определения уровня достоверности полученных оценок. Согласованность оценок определялась по критерию c ² . Оценки для внешних и внутренних функций оказались согласованными с надежностью 0,95 и 0,98 соответственно. Функции были ранжированы по количеству набранных по строкам баллов. Затем путем деления количества баллов по каждой функции на сумму баллов по всем функциям была определена их относительная значимость.

После определения значимости функций было проведено вычисление величины затрат на каждую функцию. В связи с незначительной стоимостью применяемых в отделе технических средств, амортизация последних не учитывалась в сумме затрат. Таким образом, затраты на выполнение каждой функции определялись как сумма долей заработной платы каждого сотрудника, участвующего в выполнении данной функции, определенных пропорционально затрачиваемому каждым исполнителем рабочему времени по формуле 1.

где:

ЗФ _i - затраты на выполнение i-й функции;

i - порядковый номер функции;

j - порядковый номер исполнителя, вы­полняющего i-ю функцию;

- заработная плата j -го исполнителя, участвующего в выполнении i -й функ­ции;

Т _j - годовой фонд времени j -го исполни­теля;

- рабочее время, затрачиваемое j -м ис­полнителем на выполнение i-й функ­ции.

Определение затрат по каждой функции в де­нежной форме, а не в рабочем времени, объясняет­ся различной ценностью рабочего часа специали­стов разной квалификации, которая, по мнению ав­торов, с известной достоверностью отражается именно структурой должностных окладов. Время, затрачиваемое каждым исполнителем на выполне­ние конкретной функции , определялось ме­тодом анкетирования всех работников отдела с по­следующей корректировкой по итогам параллель­ного опроса руководителей подразделений и отде­ла. Полученные с использованием фор­мулы 1 величины затрат были переведены в от­носительный вид, то есть были представлены как доли общих затрат по отделу. Полученные в результате указанных вычислений данные приведены в таблицах 3 и 4.

Далее путем анкетирования руководства отде­ла была получена информация о необходимости повышения качества выполнения той или иной функции (в терминах ФСА –«проведено определе­ние достаточности ресурса функций»).

В представленной далее таблице 3 приведены значимость, ресурс и затраты на выполнение внешних функций отдела сбыта предприятия, а в таблице 4 — значимость, ресурс и затраты на выполнение внутренних функций отдела сбыта, реализующих функцию ГФ 1 «Обеспечить сбыт несудовой продукции». Индекс «Д» озна­чает, что ресурс функций достаточен, индекс «Н» -недостаточен.

Таблица 3

ЗНАЧИМОСТЬ, РЕСУРС И ЗАТРАТЫ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ВНЕШНИХ ФУНКЦИЙ

Таблица 3

ЗНАЧИМОСТЬ, РЕСУРС И ЗАТРАТЫ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ВНУТРЕННИХ ФУНКЦИЙ (РЕАЛИЗУЮЩИХ ФУНКЦИЮ ГФ 1)

Таким образом была получена вся необходимая информация для проведения диагностики отдела методами функционально-стоимостного анализа. Эта диагностика строится на ос­новании принятой в ФСА аксиомы, что нормаль­ным является положение, когда относительная зна­чимость каждой функции и относительная величина затрат на ее выполнение совпадают. Превышение значимости над затратами считается положитель­ным явлением. Превышение же затрат над значи­мостью определяет часть данных затрат как из­лишние, неоправданные, которые могут и должны быть сокращены. Для проведения такого анализа наиболее удобным и наглядным средством являют­ся функционально-стоимостные диаграммы.

На рис. 2 и 3 построены диаграммы для внешних и внут­ренних функций отдела сбыта. Наи­большее превышение затрат над значимостью ука­зывает функции, которые должны быть подвергну­ты дальнейшему рассмотрению и совершенствова­нию в целях снижения затрат. При выборе объекта совершенствования и постановке целей необходимо учитывать также ресурс функций.

Проведенный анализ функционально-стоимо­стных диаграмм позволяет сделать следующие вы­воды:

· среди внешних функций отдела местом наиболь­шего сосредоточения затрат является функция ГФ 1 «Обеспечить сбыт несудовой продукции». От­носительная значимость (важность) указанной функции имеет величину 0,150, в то время как за­траты на ее выполнение составляют 58% всех затрат отдела (превышение в 3,86 раза), то есть 42% затрат в соответствии с принципами ФСА счи­таются неоправданными;

· среди внутренних функций отдела, обеспечиваю­щих выполнение внешней функции ГФ 1, должны быть под­вергнуты совершенствованию функции ОФ 122 «Контроль поступлений на склады», ОФ 123 «Ор­ганизация хранения готовой продукции» и ОФ 127 «Оформление товаро-транспортных документов», по которым относительная величина затрат пре­вышает относительную важность в 1,38, 2,87 и 2,67 раза соответственно.

Кроме того, функции ОФ 122 и ОФ 123 должны быть рассмотрены на предмет увеличения их ресурса

Таким образом, проведенная диагностика рабо­ты отдела сбыта предприятия позволила выявить слабые места в работе отдела и вскрыть значительные резервы в снижении затрат. Полученные ре­зультаты создают базу для разработки плана мероприятий по совершенствованию организации службы сбыта. При этом важным достоинством проведенного анализа является то, что он дает методический инструмент постоянного контроля затрат в процессе осуще­ствления такого рода мероприятий. Полученные результаты могут играть роль критерия не­обходимости и эффективности как планируемых, так и проводимых мероприятий.

Подводя итог выполненной работы, основное содержание и результаты которой изложены в дан­ной статье, необходимо отметить следующие три момента:

во-первых, полученные в ходе проведения функционально-стоимостного анализа результаты выступают как неявные, то есть они не могут быть получены при анализе работы отдела традиционными способами;

во-вторых, одним из наиболее значительных ре­зультатов выполненной работы является достиже­ние руководством отдела значительно более четко­го и глубокого понимания реального приоритета целей в работе отдела, его слабых мест и осозна­ния наличия больших неоправданных затрат рабо­чего времени;

в-третьих, к недостаткам выполненной работы можно отнести ее известную ограниченность, то есть локализованность внутри отдела, без анализа всех его внешних связей и соответствующей оптимизации комплекса внешних функций. Это неизбежно ограничивает сферу и снижает эффективность воз­можных мероприятий. Представляется, что такие работы должны выполняться в целом по предприятию с соответствующим организационным обеспе­чением.

В целом же проведенное исследование подтвер­дило высокую эффективность и хорошие перспективы применения ФСА для анализа и совершенствования организационных структур на предприятиях.

21.11.2007 года Санкт-Петербург
Береснев С.С.
к.э.н , IPS IPMA
директор ООО «Центр Экономики Проектов»